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转型让激情重燃
2006年06月22日              来源:《人力资本》

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    你是不是对现在的工作已经没有一点热情了?
    你是不是发现,再干现在的工作在职业上几乎没有什么发展了?
    你是不是现在已经是个明星员工了,在想后面的路怎么走?
    你是不是在一个领域已经做了很久,希望到一个新的领域给自己一个挑战?
    ……

    如果是这样,你可能需要转型了。或者从经理人转成创业者;或者从业务部门转到非业务部门;或者从非业务部门转到业务部门;或者从一个行业转到另一个行业;或者从专家转做管理者;或者从明星员工转做管理者。总之,一份新的工作或一个新的岗位会重新燃起你对工作的激情,让你的职业前景豁然开朗,给你一个更广阔的发挥才干的舞台。

    但是,你知道转型意味着什么吗?意味着,你要放弃自己非常熟悉的东西,到一个你很陌生的领域去冒险。意味着,你要吃更多的苦;你必须去学习更多的知识;你要跟更多的人打交道,包括你不喜欢的人;你要承担更多的责任。更重要的是,意味着,有可能你会一败涂地。
    
    转型真的这么难吗?那该怎么做,才能取得转型的成功呢?

    其实,转型也没有那么难。关键是,你要判断好转型的时机,你要做好充分的心理和物质上的准备,做了决定你还要坚持。

    到底怎么做才好呢?可能你真的想转型了。听听成功转型者怎么告诉你吧,他们在实践中总结出的经验是你最好的参考。

    刘述尧 创业者的责任更大

    转型类型:从经理人到创业者。刘述尧历任在无线基础结构软件领域占有领导地位的Innopath公司大中国区副总裁和产品副总裁;Kleiner Perkins创投旗下从事B2B电子商务的Medibuy公司工程部副总裁;Oracle公司产品开发部总监。2003年,创办北京风网信息技术有限公司。

创业不是一种冲动

    虽然从刘述尧的经历看,他的职业道路是典型的职业经理人的发展道路,从技术人员到产品开发总监,从技术部负责人到大中国区副总裁。但对上学时就立志创业的刘述尧来说,做经理人的过程是“练功”的过程。“我上学时候的理想就是将来创办自己的公司。只不过我胆子没有现在年轻人那么大,什么都没做过就敢创业。我是希望有个循序渐进的过程,在一些大公司积累了工作与管理经验后,才去开创自己的事业。所以,我出来创业不是一个冲动的决定。”

    正如刘述尧所说,几年的经理人经历为他积累了创业经验。在Oracle公司,刘述尧从最低的技术人员做到产品开发总监,经历了从一个技术人员到管理人员的蜕变。在美国Medibuy公司,作为技术部副总,刘述尧搭建了公司的整个技术平台;参与了公司的几个并购案,经历了公司的快速成长和不断变化的市场,并知道怎么去应对。刘述尧去Innopath公司的时候,Innopath公司就十几个人,是个创业型公司。在那样一个环境下,公司的不确定性很高,大多数问题都是集体决策。于是,刘述尧几乎参与了公司全部工作,包括产品、技术、业务等。特别是在Innopath公司,刘述尧帮助公司做融资,跟投资人有不少交流,在融资方面积累了一定经验。

    此外,刘述尧在此期间还去加州大学伯克利分校读了MBA,“也是希望扩展视野,能够为创业做准备。”

    “其实,转型对我来说是早晚的事,关键是看时机。”一直在做创业准备的刘述尧在创办风网公司前曾经尝试过几个机会,可是因为种种原因夭折了,直到创办专注于开发下一代手机增值服务的风网。刘述尧开始了他必须面对的转变。

我的心脏比较强

    “做创业者显然比做经理人要承担更大的责任。”自己创业后,刘述尧心态上有了很大变化:经理人是为别人做事,只要把老板交代的事做好就可以了。但毕竟还要听命于老板,个人的舞台太小。而作为创业家,有自己的公司,就有无限的发挥空间,想象力能更有目的性地转化为行动力。舞台宽广了,责任也更重大:创业者对自己、对员工、对投资人都有责任,要让投资实现价值,带领公司向好的方向发展。

    创业一年后的2004年,风网的第一笔投资眼看花完了,而第二轮融资还没到位。风网遇到了创业以来最难的时候,也就是在这时候,和刘述尧一起创业的两个合作伙伴中的一个人熬不住了,离开了风网。刘述尧这时候告诉自己一定要坚持下去,要对投资人负责,也要对跟着他的员工负责。带着其他公司的投资意向,刘述尧找到了第一次给他们投资的投资人,希望追加投资。这个投资人同意追加30万美元的投资,但要求刘自己也要投钱进来,以测试他对公司的信心。刘述尧交上了这笔“保证金”,用这30万美元继续维持着公司的运转,直到第二轮融资500万美元到位。 “如果你是经理人你不用操心这些事情,更不用自己掏钱解决问题。”刘述尧说,“经理人虽然有业绩指标,但他们承担的压力是自己的压力。而作为创业者,承担的压力不仅仅是自己的,包含合伙人、员工、投资人的。所有人的压力都压在你一个人身上,精神压力要比经理人大很多。”

    “说白了,创业就是每天遭受各式各样的打击。比如,今天跟运营商谈好了某个合作,明天他就有可能变了,而这可能影响到接下来几个月的业务发展,一条路就堵死了。怎么办,只能另找别的路。起起伏伏,对人的心理状态的磨练非常厉害,心脏不强是受不了的。好在我的心脏比较强,不然也早趴下了。”刘述尧保持着积极乐观的心态笑对这一切。

    创业者不仅在精神上担负着比经理人更大的压力,在体力上也是如此。“创业的过程是非常辛苦的,不是像经理人一样,早上9点上班,晚上6点下班,而创业者的工作几乎是7乘24小时。”说到自己创业的状态,刘述尧记忆犹新,“忙起来,几个星期不在家。即使平时在家,也几乎是每天晚上见不到人。就算人在家里了,家人会发现是在和一个‘木头’说话。因为我总是在思考有关公司的问题。这也是经理人转型必须面对的情况。这时候,你需要和家里人沟通好,因为,如果没有家人的支持,创业成功的可能性不大。”

    因为有着创业的热情,很多困难对刘述尧来说都是在预料之中和必须承受的。对于个人的转型,到现在刘述尧觉得已经基本完成了,到了比较稳定的阶段,而风网还在路上。但是刘述尧对风网的未来充满信心:“这个世界上有两样东西最流行:电视与手机,而我们正在做的就是把这两样东西结合起来的业务——手机电视。”这是刘述尧经常对人讲起的一句话。

    转型提示:
    Q:经理人如何判断自己需要创业了?
    A:当你对现有的工作失去热情了。就是说,现有的工作都熟练掌握了,每天就是不断重复,不再有新的挑战和创造性,而外面的机会能燃烧起你的热情,这时候就差不多了。

    Q:经理人出来创业通常会遇到什么问题?怎么解决?
    A:首先要调整好心态。做经理人的时候,你是处在一个相对受保护的环境,比如,你如果在摩托罗拉或IBM这样的大公司就职,即使你是中层管理者,别人也会对你很敬重,因为你代表公司,手上控制的资源很多。但如果你出来创业,虽然你是CEO,但是初期你是小公司,也许没有多少人知道你是干嘛的。所以,创业者要做好心理调试,心态要低。

    其次,你做经理人的时候,可能你的人脉和交际圈相对比较狭窄,就是在你负责的那个范围内。一旦创业后,你需要跟各式各样不同的人打交道,如财务、政府机关、税务等等,人际沟通的能力要求要高很多。

    第三,创业的不确定性很高,在这个情况下,人有个基本的需求就是得到其他人的认可。所以,要出来创业一定要找到好的合作伙伴,这样遇到难关比较容易渡过。

    谭军 地球是平的
    文/梅鑫

    转型类型:从学者到经理人。谭军在加入ARM之前是个不折不扣的学者。1982年复旦大学毕业,1992年在英国拿到博士学位,到2001年都在英国卢瑟福国家实验室从事科研。此后他加盟ARM,担任其中国机构的CEO。5年职业经理人的生涯里,在国内数字产品的IC设计、芯片制造、微电子OEM厂商圈里使ARM赢得了众多客户,像推土机一样推平了原本纵向发展的技术堡垒,使数字产品的设计、加工制造成为一个水平的产业链。

我愿意成为推土机

    说起转型,谭军认为自己的理由很简单:科研工作者都希望看到尖端成果可以转化成拥有巨大应用价值的产品,他从事纯粹科研工作有10多年,研究成果应用一直是他的理想,而选择加入ARM是因为一本书《地球是平的》。

    谭军是个理想主义者,信息革命已经使世界上没有什么东西可以阻止人类获得信息了,但是,在获得信息和实现有应用价值的工业制造之间还有不小的距离。ARM的理念就是,如果地球是平的,那么就需要有人像推土机一样推倒某家独大的技术堡垒。谭军认为,一旦原本从设计到生成都由某家巨头把持的纵向技术优势放到水平面上,那么任何一个有想法的人或企业都有可能借助ARM的知识产权,从任何一个节点进入原本高不可攀的技术创新;当各环节的力量可以链接起来的时候,就有可能提升中国的数字产品制造业水平,与国际业界大鳄在同一水平上竞争。他相信ARM的模式可以帮助客户打造中国数字产品从设计到制造的产业链。然而,尽管理想让他激动不已,但他仍然慎重思考了可能遇到的困难。

    首先,是转型的可能。成为一个职业经理人,除了担任过实验室的项目经理外,他没有任何企业管理经验,何况科研项目的管理和企业管理大相径庭。自己是不是需要读了MBA才能开始转型?其次,离开国内十多年,自己不了解国内的市场环境,是否能做成功,心里没底。考虑的结果是,MBA不用读,如果“地球是平的”,相信自己的学习能力可以从阅读、与人互动等各种途径找到管理所需要的知识、方法;如果有进一步需要,则可以借助“外包”或更专业的人士来达成。国内数字产品市场几乎是零,IC设计差不多没有,人才更是瓶颈……谭军的想法是,市场环境不好,但自己也不是“销售”产品,找到潜在客户,推广“水平”思维模式和业务模型,科研背景使他掌握了产业发展趋势,这是他和客户沟通的优势所在。而进入大学构筑人才培养系统,他相信自己和学校沟通更有“共同语言”。内外要素都想明白了,谭军开始了自己的成功转型。

根据你的需要学习

    “三年前和你见面,我们都在想ARM公司怎么会要你来做呢,一点没有外企老总的样子,水平真叫臭。”这是最近谭军和客户的一段对话。确实,沟通从来不是谭军的长项,当年在复旦做班长时和同学沟通都发怵,而做研究员、实验室项目经理时,更多的是围绕研究的学术沟通。2002年作为ARM中国的CEO,谭军首先遇到的就是如何与客户沟通,他不知道怎么样请客吃饭,也不知道怎么用惯常的方式来维护客户关系。即使这样,他仍然在到国内的头18个月里,拜访了几个重要城市、重要行业的客户,用自己的方式带回了信息,传播了ARM。“我在想,ARM的客户究竟需要什么,我相信如果找芯片厂商,他一定在乎的是你能带来什么新东西,如果我不能给他震撼,那么他不仅不会相信我,更可能把我当成搜集信息的家伙永远拒之门外。”谭军继续用他的“水平”思维来解决问题,拜访一个从事多媒体处理的客户,他花了一点时间做前期功课,了解行业信息,弄清了客户和消费者都关心什么,然后据此很有针对性地和客户进行了沟通,进而就客户可能需要的支持提出了方案。而在与客户的沟通过程中,谭军还把构筑产业链作为交流的侧重点。手机厂商要了解运营商的需求,他告诉客户运营商关心什么,如何解决其游戏下载、安全性等方面的问题,而且他会告诉客户有哪些人已经做出了这方面的设计,传递产业链中其他环节的信息。所有这一切都让谭军在与客户的沟通中变得越来越“像”个职业经理人了。

    对谭军来说,组建团队是他的另一个“难题”,他不想也认为没有必要建立一个“垂直”的管理架构。从2001年3月到2002年12月,ARM中国加上谭军只有三个人,而他们每个人都身兼数职,谭军自己在全球飞来飞去,马不停蹄;管技术的兼管市场、销售,电气专业毕业的苏小姐兼管人力资源、前台、财务行政。他没有像“外企”那样进入中国先建立一套有模有样的机构,而是“扁平”到不能再扁平的地步。这仍然是他的“水平思维”的结果,他相信这样能最大限度发挥每个人的潜力,一旦工作需要更深入、更专业的功能,那么可以选择外包,请同一“水平线”上的其他专业机构帮助,这样的水平产业链是趋势。他不仅自己“水平”,还要团队成员都具有“水平思维”,在最近的招聘中他都把是否具有“平”的思维方式作为核心考核标准。“学历、经历都是过去时,而且是纵向堡垒式的,很多经理人都认为自己的积累已经足够形成堡垒优势,这在‘水平’世界没有用。”

    谭军“震撼”员工的方式很特别,刚加入ARM的一个工程师,谭军就让他去准备一个行业论坛的演讲,工程师非常困惑,自己刚进公司,门都摸不着,这么重要的论坛演讲如何能拿下?谭军告诉他找公司的某个PPT看看,吃透了就能演讲,然后看还有什么问题需要帮助。工程师很快就找到他,说要和写PPT的英国工程师交谈一下。谭军就介绍他们开了一个电话会议,之后谭军就忙自己的事去了,而工程师也在北京、上海等地的论坛上做了出色的演讲。这让工程师很有成就感的同时,上了根据自己的需要寻找信息、资源、学习的第一课。谭军认为,学者转型到经理人,学习能力是前提,但所谓学习能力一定是“根据你的需要来学”,而不应该是“根据人家认为需要的学习内容去学”。现在的ARM中国团队有12个人,而围绕其形成的产业链上有超过一万的人在工作。

    转型提示:
    Q:学者转型的障碍是什么?
    A:学者或者任何职业转型,最怕的是自我设限、设障。“我不是学这个的”会把自己挡在成功的外面。对学者而言,书读到头成了博士、研究员,会不由自主进入到“读书堡垒”里,觉得自己已经学到、走到顶头了,会觉得再向上走很难。这时不如推平它,一旦开始“按需”学习、索取信息,变成“水平”视野,学者的学习能力会非常有转型优势的。经理人也不必觉得没有读MBA就不能高水平管理,温水煮青蛙的故事之所以有意义,是因为大家都在一个纵向系统里思考问题。

    梁冬 我的SIM卡一直没变
    文/思园

    转型类型:从电视节目主持人到企业营销副总裁。梁冬,凤凰卫视知名主持人,有人称之为“一个曾经将《凤凰早班车》主持成《疯狂早班车》的超级‘创意大师’”,他在其主持事业正红的当口,却离开了万人瞩目的主持人岗位,成为百度的营销副总裁。

    “对于手机而言,SIM卡是精神,手机是肉体。对于我这个活生生的人来说,《娱乐串串秀》只不过是我使用过的一部旧手机,是我精神的一个阶段;而现在在百度做市场工作,是我的另外一个阶段,但是我的SIM卡也就是精神却一直没有换,贯穿在背后的也就是我对人的观察和对人的表达。”对于工作与人的关系,梁冬用了一个绝妙的比喻:SIM卡与手机的关系,手机可以更新的,但只要SIM卡不变,手机的号码就不变。而只要工作的内核不变,它对于人的素质与能力的要求也不会有太大的差异。

    梁冬,这个自我评价“眼袋比眼睛大,腰围大过身长”、有一点点口音却大胆地嬉笑怒骂,口吐各种奇谈怪论的“梁某人”,在正红得发紫的时候,转身离开。为什么?当初他是如何考虑的?这样一场大的职业转型,他有哪些准备?而他在适应新岗位的过程中,遇到过哪些困难,又有哪些可供他人借鉴的经验?

转型是为了突破自己

    梁冬,1998年加盟凤凰卫视,先后主持了《凤凰早班车》《体坛消息》《相聚凤凰台》等节目,但是一直属于不温不火的处境,他自己没找到感觉,观众也没对他留下深刻印象。直到自编自导自演《娱乐串串秀》后,才真正在这个地方找到了属于自己的位置,确立了用后现代思维解构娱乐的主持风格。

    《娱乐串串秀》的成功让梁冬家喻户晓了,但主持娱乐节目也使梁冬付出了很大的代价,那就是为了娱乐他人而“不得不经常把自己的情绪掏空”。

    天生不安分的梁冬一边主持着《娱乐串串秀》节目,一边思考着自己的未来,他希望自己的人生能够尝试不同的角色,能够有不同的体验,他希望自己能够有新的突破。但是,在2004年年底,凤凰卫视出于对节目本身的考虑,提出2005年还让梁冬继续做同一档节目。从卫视本身来考虑,这样的安排并没有太大的不当,因为这是一档深受观众喜欢的节目,它的收视率正处于上升期,而梁冬本人又正当年富力强,还有继续努力的空间。

    但是,这样一个安排,对梁冬本人来说,却不是他的理想,他有两点想法:一是自己需要充电,每次指手画脚的时候都觉得特别空洞,要去读书学习;二是不能总是扮嫩,30岁做这样的节目,50岁还做这样节目,他需要突破。
出于这些考虑,梁冬有了离开的想法。

成功总是有原因的

    离开,转型,说起来容易做起来难。梁冬从凤凰台辞职后,在百度创始人兼CEO李彦宏的强烈邀请下,出任了百度营销副总裁,主管市场推广、品牌建设等工作。从2005年1月上任,一年多来,在梁冬的努力下,百度这样一个以技术见长、相对低调内敛的公司逐渐为大众熟悉起来。从赴美上市到接连推出百度“百富人气榜”、主办百度都市状元媒体活动,推出百度标准指数,并将“百度”由名词变为动词,推出“百度一下”的概念,这些都让百度的品牌及人气得以提升。

    从一名靠“卖嘴皮子”的主持人而一跃成为IT企业高管,这种转型不可谓不大,而梁冬凭什么能很好地适应这种转变并交出了自己的成绩单?

    梁冬在大学时学习广告,在做凤凰台主持期间他就运作经营了一家品牌推广公关公司。所以,他对于营销应该不是门外汉一个,但是,真正来百度做事,身份的转换对于梁冬还是有压力的。

    首先,身份的认同不一样,成就感不一样。以前做主持人,那种广泛的知名度确实给梁冬带来成就感;而现在在百度工作,出镜的机会少了,每次都是其他部门的同事站在台前,出现在镁光灯下,这种身份的落差,梁冬如何去克服适应?“我会让自己在心理上成熟起来。看着自己参与的每个策划成为现实,这同样会给你带来满足。幕后工作会让我更有成就感,这也许是我成熟的表现。”

    其次,做媒体和做企业,生活规律、工作节奏都不一样,梁冬以前很少中午前起床,而现在每天要早起开会,下午开会,下班、周末还要开会。对这种变化,梁冬有没有不适应?梁冬说,“只要你喜欢,你就会让自己去适应,我逐渐喜欢上这种有规律的生活了。”而且在梁冬看来,最主要是因为百度是一个很开放、很包容、人际关系很简单的公司,所以梁冬融入公司并没有太大的困难。

走过去前面是个天

    但是,身份的变化,对于梁冬而言,挑战并不是没有。

    “以前做媒体,我们是把我们找的东西PUSH(推)给我们的受众,而在这个资讯爆炸的年代,搜索引擎让受众拥有了自己的选择权,变媒体将信息‘塞’给受众为受众主动按照自己的需求去寻找信息,而这个变化表面上看只是提供内容的方式转变,但我相信它背后是一个商业模式的转变。”对于这种新的商业模式,梁冬称自己还处于学习阶段。好在这其中有共同的地方,那就是对于内容的处理。还有,无论是过去做媒体,还是现在做企业营销,在梁冬看来,都是在推广中国文化。“尽管百度是一家汇聚全球资本力量的公司,尽管它是从事搜索引擎技术的公司,但是它的内核其实是文字工作者,它是处理与文字相关事情的工作者。”梁冬说。

    身份的不同,还为梁冬带来过另外一场风波。

    2005年8月初,一位博客撰文说某个宣传片是梁冬“假公济私”交给自己的广告公司来做的,其中肯定有“猫腻”。这种无中生有的猜测,在以前,梁冬可能会一笑置之,可能一个电话,或者连电话也不给;但现在,作为上市公司的高管,梁冬做事就谨慎多了。他把这个信息提交给公司法务部门,法务部经过调查,发现事情并不是该作者所想象的那样,这其中并无所谓的黑幕,于是发了正式的律师函给作者,以证明梁冬的清白。

    从优秀的媒体人到企业运营人,梁冬还在新的岗位上做着自己的摸索。希望他这种摸索对于更多想转型的经理人们是一种有益的参考。

    王培 平稳过渡
    文/邓展

    转型类型:从业务部门转到支持部门。大学毕业后在加拿大北方电讯的中国合资公司做市场营销工作,3年后加入美国康柏电脑中国公司担任高级人力资源管理人员,11年前,到沃尔玛中国做人力资源工作,从经理一直做到沃尔玛中国副总裁(人力资源)。

两个转型

    王培说,其实她的性格很适合做市场工作。“我对人的判断和敏感度不错,而且喜欢做有变化的事情。”王培大学毕业后在加拿大北方电讯的中国合资公司做市场营销主管时,主要的工作是帮销售做前期铺垫。在这个岗位上王培做得挺愉快,而且,后期还帮市场总监做起了人员管理方面的工作。

    干了一段时候后,王培发现,虽然工作出色,也深得上司青睐,但文科出身的她,在北电这样的高科技企业里,如果继续做市场,自己的背景并不占什么优势。“在北电的时候我也抽时间学技术性的东西。但毕竟不是专业学技术的,比较那些通讯专业毕业的只能学到皮毛。如果客户有深入的技术问题时,我可能就回答不了了。在这种情况下,一个大学毕业3年的年轻人,很难获得更高的职位。从职业生涯发展考虑,我觉得可能尝试做人力资源管理工作对我来说是一个不错的选择,一来这个工作不需要太多的理工科背景,二来人力资源当时开始在中国渐渐成为新兴职业,三来可以充分利用自己的优势,并将与原有专业相对贴近的职业作为进一步事业的切入点。”

    就是在这个思路下,当时正逢康柏电脑进入中国发展,虽然没有正统完备的人力资源经验,但平时积累的管理经验、与人力资源部门配合时的潜心观察以及表现充分潜质的王培成功应聘到了康柏担任高级人力资源管理职位。

    在康柏,王培工作了近一年,一个偶然机会加入了沃尔玛。而这次跳槽,对王培来说也是一次转型,这次王培转的是行业。“其实,我在康柏工作得很舒服,各方面关系也处得很好。当时在深圳能进康柏是很了不起的。而说起沃尔玛当时几乎没什么人知道。”王培之所以有这个转型,仍然是出于对职业发展的考虑。王培当时感到,自己的知识背景和个人优势对她在商业上的发展更容易切入和施展拳脚。“康柏仍然是高科技企业,如果我哪一天不想做人力资源工作,继续往上走,比如做总经理,是很不容易的。因为,在高科技企业,通常情况下,生产和研发的人员容易做到最上面的位置,做人力资源的人做不了。因为不懂技术的人比较难抓住企业核心的东西。”王培还感到,在康柏工作很稳,就是管理当地一个制造厂800人,没有太多的变化。而且,也看不到公司的上层有什么特别的发展迹象,比如本地化。“可能我再做几年,康柏会做本土化,但这个速度比较慢。”而沃尔玛一上来给王培的空间就非常大。“沃尔玛让我负责全国的人力资源工作,这使得我有机会去到不同地方,这又点中了我的‘挑战穴’。另外,虽然我上面有人力资源总监,但她当时的工作地点在香港,一周来不了几次。我独立工作的空间很大。”

转型成功更多是因为自己对事业的态度

    “从市场转到做人力资源,对我来说,好像没觉得很困难,应该说是平稳过渡。”当记者希望从王培嘴里挖出些转型之痛时,得到的答案颇令人有些失望。

    不过,听了王培的解释,你会觉得那是一种不做作的坦诚加自信。“我到康柏的时候,康柏也是初建,很多东西都是从无到有,不是很系统,人力资源这块也一样。我是边刻苦学习,边发光发热。我永远相信自己学到的东西别人是偷不走的。比如,在人力资源工作中,薪酬福利是比较专业和核心的东西,对我这个从来没干过的人来说是比较难的。可是,当时的情况是,薪酬的理念和管理没现在这么专业及技术要求高,也没有现在这么多奖励制度,我们的工作就是发发工资,谁不会呢?”当然,王培不会把自己的目标停留在仅仅发工资上。王培明白,这块短板不补上,对今后的专业发展影响很大。于是,当公司要求人力资源部做薪酬福利调查时,王培几乎跑遍了深圳的大公司。通过和这些公司的人力资源部交流,王培不仅对薪酬福利有了更深刻的理解,而且,通过访谈,还学到了更多的人力资源知识。“薪酬福利本身是很技术性的,涵盖很多人力资源方面的知识,比如招聘、培训、绩效管理、员工关系等等。这些访谈,对我快速进入人力资源角色起了至关重要的作用。而且,在访谈过程中,建立了自己在人力资源方面的人脉。”

    王培到沃尔玛后,遇到了和在康柏类似的问题。学文出身的王培,需要做预算。“与我之前工作过的公司不同,在沃尔玛,跟人有关的预算都由人力资源部做,如,公司开多少家店,相应增加多少人,增加什么级别的人,根据人的增加要增加哪些成本,招聘、培训、薪酬、奖金、福利、保险等。这占了预算的很大部分,所以,我们说公司预算,最难的反而在人力资源这边。”

    “没做过预算怎么办?惟一的办法就是自己坐在电脑前,去研究数理关系,脑子像放电影一样去想整个年度要干什么。电脑里经常一边是WORD文档写着我们要做的预算项目,另一边是EXCEL文档,把数据和公式灌进去。”

    “我是近视眼,因为在电脑前面坐时间长了,变成兔子眼。”

    由于亲自做过预算,等到王培不用再自己做预算的时候,她能从部下做的预算表中,一眼看出哪些地方的数理关系不对。

    “现在想想,虽然我的转型比较顺利,但还是遇到了不少问题。但我想,我之所以觉得没那么困难,是有一个东西帮了我,就是自己对事业的态度。”

    转型提示:
    Q:经理人在转型前,需要做什么准备?
    A:清晰了解自我,承认自己的优缺点。如,如果自己学高科技的东西很难,不一定要跟专业的人去比,要超越他们,而要另辟蹊径,找到自己优势的东西去发挥。

    决定前要慎重。不主张“拍脑袋”,要通过一切可以利用的资源对转型做审慎研究,而后决定是否踏出这一步。

    Q:从业务部门转到非业务部门,经理人应该注意什么?
    A:从一线转到二线,很重要的是解决好心态问题。你原来在一线的时候,是人家给你做支持,现在你的角色变了,要给别人做支持,心态一定要放正。只要你有影响和感染他人的愿望和技巧,你就可以影响和改变他人。

    虚心学习。虽然是从一线到二线,但你仍然有很多专业知识不知道,很多东西不懂,要虚心学习。即使是管理层,也要从最基础工作做起。

    谢巍 转型迈了三道坎
    文/黎婧敏

    转型类型:内部转型——从技术骨干转型为中层管理者。谢巍在联想曾任不同级别项目经理。2005年底,出任联想研究院硬件与SOC设计中心主任。

空白领域意味着更多机会

    戴着细边眼镜,说话逻辑性很强,刚见面时还稍稍有些脸红。三十出头的谢巍,一副标准的技术专家模样。

    集成电路(IC)博士出身的谢巍当初选择加入联想,考虑的是空白领域意味着更多机会。谢巍在进入联想的半年后,提交了一份芯片领域方向报告,他系统地分析了安全、多媒体、通讯领域芯片发展前景。研究院对此很是重视,决定以安全方向为主导进入芯片设计领域。新项目上马,公司开始招聘IC项目经理,但一来二去,总招不到合适的。有经验的项目经理不愿意来冒风险,没经验的公司又不敢用。最后研究院决定直接任命谢巍担任项目经理。谢巍跨出了从技术转向管理的第一步。

    接下来的几年里,谢巍负责的项目越来越大,团队成员也不断扩张,管理上花的精力也越来越多。每天,谢巍都要参加大大小小的会议,白天处理不完的事情就得晚上加班。无论加班多晚,第二天照样得准点上班,他早已不能享受技术人员早上那一小时的“奢侈”弹性时间。

找到可以替代你的人

    从技术转向管理,谢巍遇到的第一道坎就是下属这关。

    作为项目leader,谢巍只是一个毕业不久的博士生。而招来的员工大都是具有两三年经验的编程高手。不久,“高手”就向谢巍发难了,他拿了一份技术文档去找谢巍,说流程设计有问题。面对质疑,谢巍十分冷静,很快就拿出技术依据说服了他。“转型之初,过硬的技术背景才是你服人的根本。”谢巍一手抓技术,一手学管理,上任第一年基本顺利。

    就在谢巍对转型管理已经小有感觉时,两位关键员工的辞职信让他很是难受了一阵。2004年年初,联想裁员闹得满城风雨,谢巍新带的项目也处于“漫长”的决策期中,项目是否上马,摇摆不定,一些员工的心态也变得有些失落。但谢巍并没有察觉这些,“咱们项目没事。”他事先给员工吃了定心丸,照样忙着完善流程,开拓外部资源。等到他在内部系统收到员工的辞职信,才悔之晚矣。至今,谢巍还是后悔当时的一时疏忽。不过,历练之后,他已经渐渐学会把握离职员工的苗头,尽可能地用人所长。

    当初团队小的时候,谢巍还发明了评选“每周之星”的活动。现在团队大了,他便权力下放,设置不同项目的小组长,把这些关键员工用好留住。“其实,你转型的每一步要取得成功,都必须找到一个可以替代你的人。这样,你才有更多的上升机会。”找到了一批可以替代自己的技术精英及可以单挑一摊的项目骨干,谢巍才可以从技术彻底转向管理,挑战更大的平台。

别把客户当下属

    “我曾经以管下属的心态去对待客户。”谢巍说起了自己转型的一大教训。
去年,谢巍升任公司的大项目经理,他既要忙着对内管理,还要顾及对外管理。一个芯片项目往往会涉及到台式机、笔记本等内部十几个部门以及十多家外部厂商。

    一次,事业部希望在软件中增加一个模块,谢巍考虑到项目开发时间点已经卡好了,再增加模块会影响项目整体进度,便没有同意;而事业部从用户需求角度出发坚持要增加。双方僵持不下,谢巍很是生气,情绪激动,和事业部吵了起来,现场火药味十足。当然,他也教训深刻:季度部门360度考核时,该事业部给谢巍打了个最低分。

    “我当时的确犯了管理者一大忌,用管下属的心态去管理客户。”谢巍平时对项目质量和进度严格监控惯了,对客户显然没有摆正位置。事业部是自己的内部客户,大家都是平级的横向沟通。既然客户提出要求了,就应该理性地分析,尽可能地想办法整合资源去解决难题。“如果现在再遇到这类问题,我一定会心平气和地去处理。”

向上要敢于展现部门的价值

    技术出身的管理人员大都比较内敛,谢巍也不例外。“个性虽然没有好坏之分,但在运作效率和节奏不断加快,各方协作日益频繁的今天,没有人愿意费力去猜你的想法。”谢巍明确了自己的转型方向后,就十分注意调整自己。

    谢巍认为自己转型后,还要努力迈的一道坎就是向上管理。平时和下属在一起可以开开玩笑,但每每向领导汇报工作,他就觉得心里发紧,老板也认为他还不够主动,“不过老板也是技术出身,过去也比较内向,现在成了院领导,还不是一步步转变过来的。”

    “从技术转向一个部门的管理者,你必须十分清楚上司的预期,合理评估部门的资源与能力,从而把握和展现部门的价值。”谢巍每次转型升级,他都不会随意承诺老板的预期,因为那种大跃进式的“迎难而上”并没有多大意义。

    “即使领导再强势,你也要有自己的主见。”去年年底,谢巍出任整合硬件与芯片设计人员之后的联想研究院硬件与SOC设计中心主任。考虑到去年的硬件工程中心人员分散在各个研究室,员工没有归属感,谢巍决定通过人员集中管理的方式,凝聚部门士气,让大家对新部门有归属感;同时构建骨干议事核心,讨论部门愿景,让大家感觉有奔头。为此,他不断同相关研究室主管协商,得到绝大多数主管的同意,并在院领导的支持下,完成了人员集中管理。目前在谢巍的带领下,部门的价值正不断得到大家的认可。

    转型提示:
    Q:你对想从技术转做管理的技术精英们有哪些建议?
    A:任何转型都是有风险的,转之前你必须定位清楚。其实,除了做管理“当官”外,技术出身有很多职业路径,如做技术专家、技术咨询、销售或者创业。如果不转,也可以努力成为技术专家。当然,做技术专家在国内会遭遇35岁危机等很多现实问题。

    高颖睿 从边缘人到核心人
    文/姜继玲

    转型类型:从服务性职位到主营职位。高颖睿目前任IT168网上海分公司总经理。从1999年研究生毕业后,曾短暂任职过某房地产公司的行政管理职员,后在计算机世界华东分公司任职企划专员,半年时间转型成为市场销售以至市场总监。2004年进入皓辰传媒(IT168网站)成为上海分公司总经理。

太闲的工作肯定成不了好职业

    从高颖睿的经历来看,他似乎一直在职业转型的体验当中,从房地产公司的行政管理到IT媒体的企划专员、市场销售,再到市场总监,目前是皓辰传媒(IT168网站)上海公司总经理。其实,这些经历中,最重要的一次是从行政管理到媒体销售的转变。

    曾经在读书时把自己的职业方向坚定不移地定位于研究型学者的高颖睿,在学者理想破灭之后,经过迅速地调整适应,应聘做了一名与所学专业不对口的房地产公司行政职员。但没过多久,在房地产公司做行政管理的高颖睿就感觉自己太闲了。说是行政管理,其实就是打杂,而且是没有多少工作量的打杂。每天的工作就是细化再细化自己职责范围内的工作,然后就是拎着一大串钥匙走来走去耗时间。这样的工作状态忍受了半年,高颖睿觉得到了极限,他发现自己继续耗下去很难有出头之日,大不了就是做到行政管理主管,仍然和房地产公司的主营业务没有直接关系,永远都是公司业务的边缘人。于是,他决定离开。

    朋友介绍他到了新创办的平面媒体《计算机世界·华东市场》版。高颖睿当时的想法非常简单,就是上班时间有事情可做。

    放弃房地产公司稳定的行政管理工作,来到了刚刚起步的IT媒体的分部,而且对这个行业一无所知。在接下来的时间里高颖睿经历了更“复杂”的打杂时光。职位是企划,但因为分公司初创,人力不足,大到“扮演”记者去参加新闻发布会,小到买文具、寄报纸,高颖睿在开始的几个月里全都做过。其中很多杂事并不全是老板吩咐高颖睿去做的,而是高颖睿自己只要有空,就会去寻找自己能力范围内的事情来做。

    四个月后,机会撞到了高颖睿的身上。《计算机世界·华东市场》版与原来的广告代理公司合作中止,公司需要自己建立市场部进行广告销售。高颖睿这个“闲人”很自然地被安排从企划转成销售。

人不要给自己设限

    高颖睿在进入计算机世界华东分公司之前,其实不具备做市场、销售的实践力,他自己也认为不是做销售和市场的“料”。一般人认为,做销售和市场需要八面玲珑的性格、外向、能闯荡,而高颖睿比较内敛和含蓄的性格似乎更适合做内勤或者研究型工作。不懂销售、不懂市场,而且压根儿就没想过会去从事这些工作,是否就意味着要遭遇比别人更大更多的门槛和压力?

    “回过头来看,我觉得自己能顺利转型,是因为我是个适应能力很强的人,懂得如何自我调适。人是可以培养出来的,老觉得自己不能做销售,性格不适合,实际上这就是自我设限的结果。”高颖睿说。

    从没想过要做销售、也不认为自己的特质适合做销售的高颖睿,就这样在上海7月的骄阳下开始了另外一种职业体验——顶着烈日跑客户,“不要去想我曾经的学者理想、我的研究生身份,更不要去想我是为了谁在做事情。先做了再说。”不知道从哪里找客户?不要紧,向上司学习,还可以自我创造。高颖睿发现IT媒体的广告销售有个特点,就是靶向性很强,只要盯着IT行业就可以。例如竞争对手的版上都有哪些客户,就去盯着,一般不会出错。“其他媒体上的IT目标客户是否也可以试试?当然可以。”高颖睿不放弃这些可能的机会。虽然也曾被人摔掉电话,或是拜访客户时被拒之门外,但初涉销售之门的高颖睿并不在意,在他看来,这只是销售生活的自然的一部分。

    高颖睿之所以在销售业绩方面成绩增长很快,重要的一个因素是真诚和换位思考,不为了眼前利益而错过长久的合作。曾经有个客户要在他们的报纸上登招聘广告,高颖睿告诉客户说效果可能不好。客户执意而为,果然效果不好。这个客户因此和高颖睿成了朋友。以后再有这样的广告单子,高颖睿都拿这个例子来教育客户,建议他们不要在自己公司的媒体上投这样的广告。两年的媒体销售经历,高颖睿结交了非常多的IT业朋友,可以说为自己以后的职业生涯铺好了道路——这是意外也是必然的收获。

    努力就有回报。几个月后,高颖睿的直接上司市场部经理离职。高颖睿以为公司肯定会另外招聘一位经理,但没想到,老板直接把销售的担子交给了高颖睿。从此,高颖睿开始一边自己做业务,一边带市场销售队伍。这一年,在媒体初创面临的各种变故前,他顺利完成了当年的销售任务。不计较一时得失的高颖睿,在第一年年终时,从老板那里拿到了一个超出预想的大红包。第二年,销售额更翻了一番有余,超额完成销售任务。

    转型提示:
    Q:如何判断是否需要转型?
    A:所从事的是企业的辅助工作,工作量不足和职位边缘化,对于个人的职业发展明显不利。一般在这种行业或企业中,进入核心业务才能进入职业快速通道。

    Q:从边缘业务到核心业务转型的关键要素是什么?
    A:转型虽然有个人主动的成分,但更重要的是老板的赏识和发掘。如果老板不给机会,想要自己出头是很难的。而老板的机会都是给有准备的人。
    
    你能帮老板解决问题而不要老板过多操心才会进入老板的视线。

    其次是善于调适和自我肯定,这是职业化生存的必然要求。

    作为一名职业人士,职业生存方式必须和周围的环境和人相匹配,否则很难生存下去。做市场销售时,需要多打电话,多拜访客户,没有任何畏惧情绪就去做了,这是作为一名职业人的根本生存原则。

    Q:怎样保持转型的成果?
    A:专注是职业转型成功的关键前提。

    大的转型动作之后,需要的是专注。职业发展路径不能太芜杂,如果循着一条路径前进,很大的可能比目前的成就要高。不管是做学者,还是销售、市场方面的业务,不能什么都想要。考虑的层面太多,太关注兴趣,反而影响了自己的职业发展。“兴趣不一定是职业”。即使改变自己的能力很强,但从头来过毕竟在资源积累方面不利于职业发展。(完)
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