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CIO何以沦为“鸡肋”?
2007年11月22日              来源:网络

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     自从CIO这一职位诞生以来,如何正视CIO在企业中的地位、作用,如何提高管理水平、带动企业业务成长和处理好各项工作之间以及确定未来职业规划的关系等问题,始终困扰着中国的CIO。
    美国研究机构Gartner在对450位非IT 业务经理调查后发现,根据对企业战略决策的重要程度排序,在八个高级行政职位中,IT负责人仅优于人力资源负责人,列在倒数第二位。国内CIO的地位更加尴尬。在企业里常见这样的情景:一边是日益陈旧、老化的网络设备,一边是CEO对信息化的雄心壮志;一边是CIO苦口婆心灌输信息化,一边却是业务部门的冷眼旁观,IT与业务难于互动融合,IT业务进展缓慢,最终互为结怨。身处夹缝中的CIO经常无奈自比或被比为“鸡肋”--食之无味,弃之可惜。
CIO何以沦为“鸡肋”?
   笔者认为,CIO沦为“鸡肋”的原因有三个方面:
   首先,信息化工程在许多企业领导者眼里并非像是党政机关中指定要完成的电子政务,也非像用水用电非常必须的,更非立竿见影的盈利性经营项目投资,成本高风险大成效小,所以企业在没有到所谓“万事俱备”不会下决心去推进的,因此经常能缓就缓能拖就拖、去繁从简化大为小。CEO施之于信息化的关心、重视与扶持大都停留于表面,往往头痛医头、脚痛治脚,而不是从整个经营战略去重视企业信息化。
    其次,目前国内不少企业都存在企业基础管理差、组织架构混乱、业务流程繁复低效、激励机制匮缺、业绩考核操作性差或随意性大、企业战略不清晰、业务战略不支持公司总体战略等问题。这类企业信息化项目失败率一直居高不下,CIO成为牺牲品或替罪羊的可能性非常大。因此,有些CIO就选择了碌碌无为的生存方式,不求有功、但求无过,自己在企业中地位也就越来越无足轻重。
    再次,国内CIO自身的业务素质有待提高。一个真正CIO必须是“十八般武器样样精通”,对计算机硬件、软件、网络、编程等知识娴熟,才能站在企业的角度为企业正确选择软硬设施,不至于看花了眼“选错郎”,造成选型失败;同时精通相关其它业务,掌握企业分销、财务、渠道、库存、应收(付)账款及物流等特点。但目前大部分CIO往往技术单一、专业化程度过强、业务面窄、知识老化快、沟通协调能力不足,项目执行能力薄弱,更谈不上管理创新和战略眼光,这样的业务素质导致CIO难于做出战略性的思考和规划,只是对管理现状进行简单移植,IT技术推动管理进步、业务成长不免落空。
如何摆脱“鸡肋”身份?
    “难以证明IT的价值”、“难以看到IT给企业带来利润增长”是经常困扰CIO的问题,也是CIO常自觉“鸡肋”之味或时闻“鸡肋”之说的主要原因。
    CIO如何摆脱“鸡肋”的尴尬身份?如何运用信息系统来帮助自己提升在企业中的应有地位呢?笔者认为可以从以下三个方面入手。
    制度保证充分授权。在组织机构上明确CIO的定位、作用、责权利,建立起有效运作的信息化治理结构及机制,确立CIO领导地位和权威性。
    强化CIO自身综合竞争力。CIO必须是既知IT又会管理且懂业务的复合型人才,需要拥有综合性的知识框架,善于学习勤于实践,不断进行业务培训和知识更新,保持对新技术的求知欲、占有率,这是CIO立足制胜的法宝。
    随着IT部门的工作重点越来越转向协调服务和确定业务需求,CIO不但要与员工建立更为融洽紧密的人事关系,工作重心也要从技术导向向关系导向转变,从立足于IT知识库转向立足于业务知识库,熟练协调与IT相关的各部门之间关系,调解不同机构、团队之间的矛盾、冲突,以确保信息系统顺利流转、技术工作与公司的商业利益保持一致,完成公司信息化战略目标。
    明示IT价值、凸显IT利益。为何IT价值被视而不见,为何信息化了却看不到业务扩大和利润增长?除了IT无形化,一个重要原因就是CIO没让IT潜在价值的披露做到日常化、明朗化,没让上上下下知道IT的重大价值。因此CIO应尽快建立IT单位成本参考指标,不断优化IT组织的产品和服务方案,尽可能地推动通用性、价值性信息化项目,努力降低IT服务的单位成本;同时整理、归纳出IT在企业日常经营管理中一个个成功应用案例,并与相关的最优实践公司进行对比,向高级管理层展示IT作为一个全面的业务架构的一部分,正在不断创造着价值,开辟一个企业利润新增长点,凸显出无限的潜力与作用。
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