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卫哲:百安居金领CEO--规划金领人生
2006年07月31日              来源:新乘坐

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    CEO在某些领域是最孤独的。因为做总裁要学会平衡与妥协,要保持同心圆即与所有部门保持同等距离,很少在公司有朋友。CEO要具备2个素质:self-motivation自我激励,self-regulation自我约束。当公司处于逆境,情绪处于低谷时,需要自我激励。

新理念再创新企业 

很多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。10年,从一个小秘书做到世界500强企业总裁,卫哲的职业发展路线几乎是直线上升。卫哲1970年生于上海。1993年毕业于上海外国语大学,进入上海万国证券公司,第一份工作是翻译兼秘书。从秘书到一个部门的负责人、到万国证券资产管理总部副总经理,卫哲只用了1年的时间。随后,又担任普华永道(PWC)高级经理。担任东方证券投资银行总部总经理时,卫哲28岁,是中国七大证券公司中最年轻的投行总经理。2000年出任百安居(中国区)执行副总裁兼财务总监。2002年,31岁的卫哲出任百安居(中国区)总裁,成为世界500强最年轻的中国总裁。出任百安居(中国区)总裁至今,带领管理团队发展成中国最大的建材零售连锁超市。被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”。卫哲任百安居总裁两年多以来,百安居得到了快速的成长。“百安居在中国的步伐近乎于疯狂。” 1999年6月18日,B&Q第一家大陆连锁店——上海沪太店开业。正式以“百安居”作为品牌,标志着B&Q成功登陆上海,也由此开始了在中国大陆地区的发展之路。卫哲介绍,百安居在中国的开店速度经历了3个阶段:1999年、2000年,每年只开店1家;2001年、2002年,每年开店3家;2003年,在中国各地一口气开了7家店。到零售业全面开放的2005年,百安居计划全面提速,在收购欧倍德后,百安居逐步成长为中国第一的建材零售超市。2005年底,他要让百安居中国店面增加到近50家。卫哲的目标还不止这些,他说:“1999年到2002年,百安居在中国打的是质量牌,2003年、2004年,百安居打出了价格牌,2005年,百安居打的是时尚牌。2006年目标是将店面销售的产品从目前的10万余种产品提高到20万种。卫哲永远是一个充满热情和活力的人,他改变了百安居DIY全球路线,尝试着把全国首家建材超市和装潢中心结合在一起,造就了一个符合中国国情的新企业。他在不停地构筑着百安居的中国之梦,他把自己这种不停止的脚步称为“吃着碗里看着锅里”。

吃着碗里看着锅里 

卫哲认为,无论是个人职业发展还是企业的发展,都离不开“吃着碗里看着锅里”的原则。“碗永远代表你的本职岗位。锅所指比较宽泛,既可以指你在公司内存在的其他机会,也可以指在你的行业内,甚至其他新兴行业、整个国家以及全球的机会。根据时间不同,锅的尺寸要有变化。我在每个岗位逗留时间都很短,这意味着把每碗饭都消化得很好。'吃着碗里'的方法很多,如我在吃的时候,还不断分给别人吃。许多奋斗中的职业白领们想不通,只愿意牢牢地守住自己碗里的东西。但反过来想想,人的时间、能力都是有限的,没有空碗腾出来,就永远没有危机感去盛下一碗饭。”卫哲还谈到,看“锅”也很讲究。企业发展良好、欣欣向荣的时候,要懂得看企业的锅里有什么值得去做的。当企业本身的发展遇到阻碍,就要去看看企业以外更大的锅。卫哲提倡上层和下属共同成长,他说:“对你的下属来说,你的碗就是他们的锅,他们也要有积极性来分你碗里的、也就是他们锅里的东西。你要帮助下属保质、保量、按时吃完吃好,这就牵涉到你对下属的授权和培养。” 

四大名著话企业发展

卫哲曾将企业发展的 4个阶段比喻为《水浒传》、《三国演义》、《红楼梦》和《西游记》。卫哲称,这个偶然而来的灵感却越想越觉得有道理。“我认为在阿里巴巴创业和百安居最初进入中国的时候,都是唱《水浒传》的。《水浒传》的精神核心就是‘造反有理',就是颠覆。对于一个新兴企业,循规蹈矩就意味着永远不会分到一片属于你的蛋糕。水浒一百零八将,每个人上山的理由都不一样,但归纳起来说,都反了原来的传统。很多企业的失败在于,它们过早陷入《红楼梦》,永远没有反叛精神。在行业中形成一定规模后,一个企业肯定会面临主要竞争对手。这时就进入第二阶段:群雄并起的阶段。今年三四月份,当我第一次谈起这个理论时,百安居中国好像处于三国阶段。三国阶段的特征是‘联吴抗曹',行业内既有联盟,也有竞争对手。在这期间,公司要努力保持天时、地利、人和。当一个企业在行业内至少半壁江山的时候,《红楼梦》值得一读。这时候,企业内部具有相当大的规模,如何形成它的“官僚”体系,如何让官僚体系不制约它的发展,《红楼梦》既提供了很多正面的例子,也有很多可借鉴的地方。百安居现在处于后三国阶段。读读《红楼梦》也很好。第四阶段就是《西游记》。凡间已无事可做,企业和企业家都进入了一个取经、传经的阶段。对一个企业来说,什么时候你已经一统天下,进入海外,就进入西游记阶段了。《西游记》里,又会有新的反叛。”卫哲在这企业发展的四部名著里,最擅长“颠覆”,他永远不会循规蹈矩,在颠覆中创新是他的一大特点。

颠覆概念 颠覆市场

说卫哲善于“颠覆”是因为他敢和百安居全球30多年经营相违背。原来百安居起家是靠DIY,即消费者自己动手,但卫哲颠覆了这种概念。他说:“在中国我们不但不鼓励动手,我们连设计带装修都提供了。这正是基于中国的国情,我们的营运部门了解到,消费者投诉说买了东西当时没有问题,装上去后有问题了 。”于是,百安居将建材超市和装潢中心结合在一起,这在国内尚属首家。通过这种方法,百安居解决了中国消费者担心的扯皮问题,以及装潢公司的价格透明度问题。2001年2月份,位于上海杨浦区的百安居双层店开业,之前,全球不单单是百安居,没有一家仓储式建材商店是两层的。“双层店”成了百安居中国的创新。

事实上,卫哲所期待的一个“最大的改变”—在市场份额上建材超市超过传统摊位市场,现在还没有发生。比如在上海的建材市场中,建材超市加起来才占市场份额的17%-18%,北京甚至只有5%-6%,而在国外很多市场,建材超市可以占到90%以上。卫哲估计,上海、北京、深圳和广州4个城市的建材超市,在3年左右可以超过传统市场。 

规划金领人生

“绝不是少年得志后自信心极度膨胀的产物”。卫哲对自己的著作——《金领》做出这样的评价。在别人眼里,卫哲是成功的,他成功得几乎令人羡慕。而卫哲讲到,人们在评价一个成功人士时,往往看到的是他闪光的一面,而为此付出的辛酸、遭遇的挫折常常被忽略。

卫哲称自己是一个永不言败的人,“如果去看足球赛,0:2,输的那方叫失败。放入整个联赛,不到最后一场比赛,都不能称为失败,只能称为暂时落后。对职业经理人,只要不到职业生涯的终止,就不能叫失败,只有挫折和困难。”

35岁的卫哲回顾自己10几年的职业路程,他总结自己遇到的4个挫折。“每次换行 、换岗都会遇到挫折,从万国到永道,从一个25岁就出门有司机,工作有秘书的环境,一下子换到被30个人管,此时的心里落差是非常大的。如何去克服?我把30个管我的人看作是我的老师,30个老师布置了30个任务,很可能犯30个错误,但是我把错误都改正了,我就得到了30个进步。11月后我被空降到英国,一个中国人在英国做财务顾问,很难赢得人们的信任。但是永道的合伙人制度,如果经理不给合伙人创造效益,合伙人的脸色会很难看。在这么一个人生地不熟且金融机制比中国更发达的地区立足,是个非常不容易的事情。如何克服?从最擅长的开始。我正好遇到英国仅存的2个国企之一的公司进行私有化改制。我自动请缨,圆满完成任务。如果没有遇到这件案子,我也会从介绍亚洲、中国业务着手,来作为自己的敲门砖。2年内,我在这个陌生的国度做到了英国同一级别经理中的中上水平。

第三个挫折是我进入东方证券,想把西方的框架运用到中方的企业中。虽然当时公司给我的舞台很大,但在整个行业落后的情况下,不可能依靠一个人、一个公司来完成。可能晚5年或一步一步进行会好些。现在看到的MBO等我们当初推行的概念已经逐渐被很多公司所采用。我进入百安居,2002年6月接任中国区总裁一职。虽然在接任前已经负责12个部门中的9个,但另外3个营运、采购确是零售行业的核心部门,还有人力资源,之前都未涉足。我所遇到的是如何让这3个部门的员工认同新的,且没有零售经验的总裁。这其中的关键就是销售,销售上去了,其他危机自然就解除了。到8月份,百安居的销售有了较大的增长,不仅弥补了之前销售不利的局面,而且使得2002年百安居以及其微弱的优势首次进入中国建材零售排行榜。在这过程中,我们求同存异,在尊重所有同事的意见下,促进销售,对新总裁产生了信任。”卫哲是一个善于总结的人,他能够迅速在问题中寻找解决方法。他说,在某些领域是最孤独的。因为做总裁要学会平衡与妥协,要保持同心圆即与所有部门保持同等距离,很少在公司有朋友。CEO要具备2个素质:self-motivation自我激励,self-regulation自我约束。当公司处于逆境,情绪处于低谷时,需要自己激励。

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