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日本松下公司的用人之道
2004年04月10日              来源:MBA典型案例评析

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案例介绍

       在一般人印象中,松下电器几乎是家用电器的代名词。的确 ,成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展,到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商,其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹!不仅如此,自20世纪80年代初开始,松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象,以技术研发为先导,多方面合作为主要方式,由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。松下所以取得如此巨大的成就,除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外,它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说:“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下公司既是“制造电器用品”的公司,又是“造就人才”的公司。

不拘一格的人才观

       作为松下公司的总经理,松下幸之助制定了公司的经营方针,那就是“集中智慧的全员经营”。他认为,松下电器公司不是仅仅靠总经理经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的经营智慧。为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培训计划,开设各种综合性的系统研修、教育讲座,以提高职工素质。

       在获取人才方面,松下认为吸引人才来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营形象。松下公司是这样说的,也是这样做的。多年来,他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。

       如果碰到有想要从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他去学习,不必非要用有经验的人。

       人员的雇用,以适应公司工作的文化程度为好,文化程度过高不见得一定有用,只要人品好,肯苦干,技术和经验是可以学到的,即所谓:劳动成果=能力×热忱。

       提拔年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予其他,帮他建立威信。

       不过,提拔人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为,树立了这种提拔风气,有利于青年的成长,会带动整个公司各个方面的进步。

      松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题,说“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具”。松下的心愿是这样的:事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是当务之急,如果不培养人才,事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价:“别家公司输给松下电器公司,是输在人才运用。”

       对于人才的标准,松下这样认为:不念初衷而虚心好学的人,不墨守成规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人,有自主经营能力的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人都是人才。

把人才的培养放在首位

       松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工,都要进行八个月的实习培训,才能分配到工作岗位上。

       为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:

       第一、自己申请制度:干部工作一段时间后,可以自己主动向人事部门“申请”,要求调动和升迁,经考核合格,也可以提拔使用。

       第二、社内招聘制度:在职位有空缺时,人事部门也可以向公司内部招聘适当人选,不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

       第三、社内留学制度:技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要,优先批准急需专业的人才去学习。

        第四、海外留学制度:定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除了向欧美和国派遣留学生外,也向中国派遣留学生,北京大学、复旦大学都松下公司派来的留学生。

       由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人才、团结人、使用人的办法,所以在松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中,多数是有较高学历的,熟悉经营管理的,不少人会一门或几门外语,经常出国考察,知识面广,年纪轻轻,比较精干,而且雄心勃勃,渴望占领世界市场,有在激烈竞争中获胜的志向,这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

注重员工的人格培养

       松下强调真正的教育是培养一个人的人格,知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育,但不能算是真正的教育,真正的教育是提高一个人的人格。仅传授知识不能算是教育,知识的传授只是教育的第二意义,给成长中的人知识,是给他们兵器,绝不是教育本身。教育的中心,是以培养一个人的人格为第一,至于知识、技术之类,可说是附属的教育。

       一个具有良好人格的人,工作环境条件好,就能自我激励,做到今天胜过昨天,明天胜过今天,即使在恶劣的环境或不景气的情况下,也能克服困难,承担压力,以积极的态度渡过难关,开辟胜利的新局面。

培养员工的正确的价值判断能力

       没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要,但如果员工不能正确地判断事物的价值,也等于乌合之众,无法促进公司以至社会的繁荣。

       培养员工正确地判断能力,不是件简单的事。但是只要随时养成判断价值的意识,就会有准确地判断。这样,做事时就能尽量减少失误。所以,在平常应该多参考别人的意见,和自己的想法作比较,而想出更好的方式,做最妥善的决定。

       所以,应该鼓励员工不断地努力,相互学习,研究如何才是正确的价值判断。

用人善于组合搭配

       聚集智慧相等的人,不一定能使工作顺利进行,往往只有分工合作,才会有辉煌的成果。

       在用人时,必须考虑员工之间的相互配合,如此才能发挥个人的聪明才智,这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用,就是把一个人适当地安排在最合适的位置,使他能完全发挥自己的才能。然而,更进一层地分析,每个人都有长处和短处,所以若要能取长补短,就要在分工合作时,考虑双方的优点及缺点,切磋鼓励,同心协力地谋求事情的发展。

       怎样才能达成人事协调呢?松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解,可是,可以想像,如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事,每个人都有他坚定的主张,那么十个人就有十种主张,根本无法决断,计划也就无法推动。可是,如果十个人中只有一两个特别杰出,其余的才识平凡,这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智的领导者,事情反可顺利进行。

       一加一等于二,这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上,如果编组恰当,一加一可等于三,等于四,甚至等于五,万一调配不当,一加一可能会等于零,还有可能是个负数。所以,经营用人,不仅是考虑他的才智和能力,更要注意人事上的编组和调配。

任用人必须信任人

       松下说:“用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,这样才能让下属全力以赴。”用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人,都会有较高的责任感,所以无论上司交代什么事,他都会全力以赴。相反地,如果上司不信任下属,动不动就指示这样、那样,使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已,事情成败与他能力高低无关,如此对于交代的任务也不会全力以赴了。

       因此对待要用之人,首先就要信赖,并且要抱着宁愿让对方辜负我,我也不愿意怀疑他的诚意,如此可能会赢得别人更多的效劳。

       现代社会最大的缺点,就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀,因此导致许多意识上的对立,甚至行为上的争执,造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量,不但可以提高办事效率,还可以为这个冷漠僵冻的人间,增添许多光明与和谐。

任用强过自己的人

       松下主张任用强过自己的人,认为员工某方面的能力强过自己,领导者才有成功的希望。

       即使一个才智出众的人,也无法胜任所有的事情,所以唯有知人善用的领导者,才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误,就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠告,领导者最应留意这点。

适时地提升员工

       适时地提升员工,最能激励士气,也将带动其他同仁的努力。

       提升员工职位,应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准,年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好方法,莫过于使制造的产品日益精良。因此,在工作上必须造就更优秀的人才,应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制,完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。

物质与精神双管齐下激励员工

       松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法激励员工。在精神方面,公司提倡“全员经营”,宣传搞好经营是“员工自己的事”,员工是松下电器公司的主人翁。

       集思广益,全员经营,是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司,每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别,谁想到了好主意,就提出来,共同经营松下公司。松下说:“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议,那就等于科长完成了自己工作的一半,或者是一大半,反之,如果造成唯命是从的局面,那就有可能使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议,公司都认真对待,按成效分成1~9等,有的表扬,有的奖励,贡献大的给予重奖。

       总之,每一项建议,都会得到满意的答复。

       在物质方面,推行周休二日制,改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制,采用按照工作能力确定报酬的新工资制,并不断提高职工的工资收入。规定“三十五岁能够能自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”;设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”,实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等等。

       公司采取的上述这些措施,对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”,从而燃烧起自己的热情,把首创精神用于工作,“产生着无法想像的伟大力量”。

       正是由于松下重视人才的培育和任用,并把人才的培育和任用与促进企业发展有机地结合起来,极大地提高了工作效率,改善了产品及工作质量,为企业创造了较好的效益。松下大目标的实现,正是建立在无数个人目标实现的基础上。

案例评析:

      人心齐泰山移,集体的力量是巨大的,日本的松下公司是深谙此道的行家里手,他们把人才的培养放在首位,自称“松下公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具”。松下培养人不仅仅限于专业知识和业务技能,而是更注意于培养员工的人格,及其正确的价值判断能力。松下强调“真正的教育是培养一个人的人格。”

      知识的教育只是教育的第二意义。正因为如此,松下形成了团结有力无坚不摧的强大团队,无论什么情况下都能积极向上共同奋斗,创造出了一个又一个的辉煌业绩。

       松下在人才的运用上更是有独到的建树:用人注重人品;对于人材标准不拘一格,重视员工的提升和激励,用人善于组合搭配;任用谁就信任谁;主张任用强过自己的人等等。这就使松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系,使员工自觉地把自己看成是公司的主人,产生为公司作贡献的责任感,焕发出了员工高涨的积极性和创造性,形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力,使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司,而且成为电子信息产业的大型跨国公司,其产品品种之多,市场范围之广,成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹!无怪乎世人这样评价:“别的公司输给松下电器公司,是输在人才运用上。”

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