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华为“全员导师制”值得民企借鉴
2008年04月29日              来源:CHINAHRD

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   华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度,不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期,尽快适应新的工作岗位,而且可以密切员工之间、上下级之间的关系,值得所有民营企业学习和借鉴。
    一、华为“全员导师制”的基本做法和特点
    华为的“全员导师制”,和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方,又有不同的地方。在华为内部,这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度,对新员工进行帮助指导,后来被推广到了整个公司。
    华为的这一做法,是全员性、全方位的。不仅新员工有导师,所有员工都有导师;不仅生产系统实行这一做法,营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为,所有的员工都需要导师的具体指导,通过“导师制”实现“一帮一,一对红”。
    华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”,不管资历多长、级别多高,在进入新的岗位后,公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短,比你的资历低,但在这个岗位上他比你强,那么他就是你的导师。所以,在华为,也许刚刚毕业进入华为一两年的员工,照样可以成为导师。
    华为的导师职责比较宽泛,不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”,还有思想上的指引,生活细节上的引领等等。
    为了保证“导师制”落实到位,华为对导师实行物质激励,以补助的形式,给导师每月300元的“导师费”,并且定期评选“优秀导师”,被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。更为重要的,是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识,并以制度的形式做出严格规定:没有担任过导师的员工,不得提拔为行政干部;不能继续担任导师的,不能再晋升。
    华为这一做法的意义,有三点:一是可以增强员工的荣誉感,尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工,在工作上更加地严格要求自己,在新员工面前更加地发挥模范带头作用;二是对于新员工来讲,可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来,从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化;三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行,可以形成了企业内部良好的环境氛围,层层级级的执行力必然会大大增强。
    二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因
    大多数的民营企业员工流动率都比较高,都要面对新员工入职后的培训和培养问题,要缩短新员工的“磨合期”,使之尽快适应工作岗位,接受企业文化,并使之成长起来,这一做法是最为有效的办法。
    限于企业自身财力的问题,大多数民营企业不可能投入大的培训费用,对员工进行系统的业务培训,至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训,所以这一做法可以大大地节省培训费用。
    很多的民营企业,员工之间、上下级之间关系不融洽,甚至关系紧张,其主要的原因是相互之间沟通不够,而沟通是需要渠道的,更需要制度化的东西来加以保证,“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式。
    三、要保证“全员导师制”落实到位,应该注意的几个问题
    从思想上,要从一定的高度进行认识。就是:实行“全员导师制”,对企业的基层来讲,能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验的交流以及企业文化的共鸣;对企业的中高层来讲,能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面,对“徒弟”潜移默化的影响,更好地理解公司的意图,提高各个层次的执行力。
    在操作上,要制定一套适合自己的制度,用制度加以保证。包括:对导师的物质激励,对徒弟的具体要求,师徒的保证协议,具体的考核标准,等等。这要根据企业的情况确定,必须切合实际。
    对新员工,必须从到岗之前就提前做好这方面的安排,使之进入工作岗位的第一天起,就接受导师的全方位的指导和引领。在此期间,没有特殊情况,不轻易变动他们的“师徒”关系。
    对因工作需要进行岗位调整的老员工,尤其是对那些已经处于企业各级主管级的人员,岗位调整以后,也必须严格按照“导师制”进行落实,并且作为是否晋升的重要依据进行考核。
    特别注意的,是对导师的严格考核,比对徒弟的考核更为重要。导师必须承担起培训、培养徒弟的责任,当徒弟出了问题的时候,导师必须承担相应的责任。
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