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企业:你的人才隐形流失了么?
2007年12月03日              来源:博锐管理在线

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    人才流失问题一直是理论界和企业管理者关注的焦点,但遗憾的是,众多的学者往往仅仅从人才隶属关系的改变来界定人才的流失,并据此制订阻塞人才外流的种种规章制度。不可否认,一些专家的“绝招”的确可以将一部分人才的“躯体”困在企业,从而大大地降低人才流失率。然而依笔者看来,企业煞费苦心追求的这种形式上的人才低流失率其实根本没有多少实际价值。因为对于企业核心竞争力的能量之源——知识型员工来说,他们的工作绩效取决于工作努力,而非工作时间。困住员工的身体只是确保他们的工作时间不外流,但无法确保他们的工作努力不外流。鉴于此,研究知识型人才工作努力的流失问题(即人才的隐性流失)更加具有决定性的意义。
  人才隐性流失是指,在本人的人事隶属关系不发生变化的前提下,其大脑兴奋点已向其它单位或行业转移,从而弱化本职工作效率的一种行为,“身在曹营心在汉”是对其表现形式的最生动写照。
  人才隐性流失的原因很多,可分为企业不可控因素(主要是企业外部市场的诱惑力和人才自身因素)和可控因素(主要是企业自身的管理哲学和具体的管理方式)两大类。对于不可调控因素,企业只能是因势利导、疏通渠道;而对于可控因素,企业则应进行深刻的反思,以便最大限度地降低人才隐性流失率,打造充满战斗力、竞争力的人才队伍。
     (一)从企业的管理理念来看
  在很多领导者看来,以最低限度的人力成本获取最大限度的经营利润是企业管理的至高境界,这种管理理念也理所当然地成为了众多企业制订各项人才管理制度的出发点和落脚点。单纯从经济学的角度来看,这种经营哲学是非常理想化的,只不过要满足两个附加条件:其一,企业管理者能够及时掌握足够的信息来确切地判定员工的工作效率,即员工的工作努力程度是可以科学地测量的;其二,外部劳动力市场能够及时并且保质保量地为企业提供所需要的各类人才,即不存在人才短缺现象。在一个劳动力极其富裕的国家或地区,对于从事简单劳动(即工作绩效可以用劳动时间计量)的员工来说,这两个条件是近似成立的。泰勒的科学管理就是以此为理论支撑的。毫无疑问,对于从事创新劳动的知识型员工来说这两个条件显然都是不成立的,但某些“高明”的领导者却想当然地认为这两个条件在我国是满足的,所以就抱着这种成本管理思想不放。殊不知,领导者的这种作法其实是对人才稀缺性的漠视和对人才所从事的创造性劳动的否定。其最直接的结果必然是,知识型员工为迎合企业的管理理念,将自己所支付的劳动予以简单化,只留给企业“劳动时间”,而让“劳动努力”悄悄外流。
  (二)从企业的考评思路来看
  在人力资源管理中,绩效考评的地位无疑是举足轻重的,甚至可以说,绩效考评的质量制约着人力资源管理的水平。正是基于这一点,绩效考评的方法才得以不断翻新,考评手段越来越趋于科学化、民主化。不得不承认,近年来我国企业在员工考评方法的选择上的确迈出了很大一步,不少企业还不惜重金引进国外流行的考评方法,如360度绩效考评等。但遗憾的是,我们只是引进了国外先进考评方法的“外壳”,却没有领会其“精髓”,不少企业还仅仅是把考评结果作为发放员工工资的依据。在国外,绩效考评的主要作用是通过对员工潜力的科学评价,改善员工的职业生涯发展路径,从而留住核心员工的心,实现企业经营业绩的不断提升,制订报酬方案仅仅是考评目的的一个分枝而已。所以说,考评出发点的错位和我们固有的感情化的评价观念埋没了先进考评方法的科学性,使考评陷入了一个“好人”驱逐“能人”的怪圈。员工为了在考评中多捞“分数”,纷纷由“精于做事”转向“努力做人”。在这种情况下,企业出现上下一团和气、整体绩效下滑的现象也就不足为怪了。
     (三)从企业的激励手段来看
  报酬是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳,分经济报酬和非经济报酬两大类。对于文化层次较低而又胸无大志的工人来说,提高工资水平也许是最好的激励方法;但对于知识型员工来说,从事富有挑战性的工作、获得更多的发展机会则具有更大的激励作用。尽管很多企业领导者意识到了这一点,但一方面鉴于重新设计工作的繁琐性,另一方面他们也担心能力较强的员工职位升迁以后会对他们的领导地位造成威胁,所以他们一般不愿意真心为知识型员工搭建施展才华的宽阔舞台,而是更倾向于采用“以薪换心”的幼稚手段来笼络人才。根据赫兹伯格的双因素理论,工资属于保健因素,而非激励因素。知识型员工的忠诚之心仅仅隶属于自己所追求的事业,而非自己所在的公司,当他们发觉企业不能为他们提供顺畅的职业发展道路时,他们会毫不犹豫地将献身事业的满腔热血洒向企业之外,要么毅然决然地远走高飞,要么只把领取“计时工资”的躯体留在企业。
  (四)从企业的领导方式来看
  领导方式是企业经营哲学和领导者个人修养的外在表现。一个以最低人力成本获取最大经营利润为导向的企业,其管理风格必然是,以工作任务为中心,漠视员工个人的潜在需求和实际感受,通过制订一系列强制性的规章制度来尽力扼杀一切可能导致企业成本上涨的思想和行为。马斯洛的需求层次论告诉我们,每个人都有受尊重的需求。对于知识型员工来说,他们尤其希望自己的劳动成果能够得到企业领导者的认可。但我们也不得不承认,从事创新性的工作总会面临着失败的风险。一旦知识型员工不能如期让企业收回所投入的成本,领导者往往就会对员工的个人品质和能力产生怀疑,不再委以重任。长此以往,那些希望钻研的员工岂敢再显锋芒?另外,一些领导为了显示其“卓越”的领导才能,总是喜欢对员工的工作指手画脚,甚至强迫员工接纳他们的“高见”。这种居高临下的领导方式无疑令喜欢自主性和能动性工作的知识型员工大为反感,更何况在专业越来越细化的今天,在某些具体问题上,有时领导者的“高见”在下属看来是何等的幼稚! 

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