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忠于企业还是忠于职业?
2007年12月03日              来源:《新智囊》

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 企业和员工真正成为利益共同体、事业共同体和命运共同体的时候,企业发展的目标和员工个人的职业发展目标才有可能很好地统一起来。
  职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划,这个计划包括一个人的学习与成长目标,及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。
  从职业生涯综合分析的角度看,个人的职业选择和职业规划,离不开企业组织的现实状况以及企业所能为个人提供职业通道的可行性。对于企业很是头痛的人力资源管理,比如人员流失问题、员工生产积极性和效率不高的问题,以及对于企业的忠诚度问题,企业能否找出问题的根源,并实施相关的改善计划以及建立相关的机制和规则。
  在知识员工普遍存在的企业组织里,员工的职业理想、职业氛围、职业成就感等,越来越影响着员工的职业选择和职业忠诚度。把握不了员工的个人诉求,其实也无法完成企业的组织目标和战略。企业如何打通员工的职业生涯通道?
  嘉宾
  饶征 华夏基石管理咨询公司副总裁
  王云 某企业人力资源负责人
  刘萌 海盟国际保险经纪(北京)有限公司董事长
  傅强 智囊传媒总裁
  策划人
  赵敏《新智囊》副主编
  忠诚不等于你不离开他
  傅强:讨论职业生涯规划这个话题有一个前提,最近一些在《新智囊》的企业朋友们,尤其是总监以上的,纷纷打算或者已经开始采取行动谋求职业上的新变化了。这让我们很诧异,他们已经做到高层了,而且这些人对职业还是比较满意的。为什么不要纷纷离开自己的企业呢?
  关于是忠于企业还是忠于职业的问题,我觉得确实不是一个二选一的话题,而是一个个人和组织之间的关系问题。大家怎么看待这个问题?
  饶征:人力资源开发与管理的过程中,对于员工在企业的未来怎么发展?他对于企业意味着什么?对于员工意味着什么?这应该是人力资源管理的比较核心的问题。
  如何使得企业的发展跟员工个人职业发展能够很好地统一起来?这个问题首先要看这个企业给员工未来的发展和员工个人跟企业的发展的吻合度和统一度。所以一般有这么一种说法,首先企业是员工的利益共同体的时候,第二当企业也成为员工的事业的共同体的时候,最后企业和员工成为命运共同体的时候,企业发展的目标和员工个人的职业发展目标才有可能很好地统一起来。同时,对于员工来说在这点上也会忠诚于企业,同时也会忠诚于个人的职业。
  王云:忠诚度是一个词,看你怎么理解,同时忠诚度可以量化吗?一个人必须要10年、20年都服务一家企业,这才叫忠诚度高吗?从人力资源角度看,日本的企业多是家族式的,似乎应该是另一种解释了,还有国企整体的忠诚度比一般的民营企业高,这也叫忠诚度吗?不一定。忠诚度和在企业待的年份不一定成正比,忠诚度和流动率不能划等号。
  饶征:首先要搞清楚什么叫忠诚度。
  我认为,忠诚度首先要能够尽力做事,同时还要尽心,同时要忠于职守,要把相关的职责尽心尽力做到位。
  傅强:保险业据说基层的从业人员流失率在60%甚至70%以上,让人感觉到忠诚度问题也好,企业问题也好,还是职业问题也好,流动有些过于频繁,刘总怎么看待这个问题?
  刘萌:保险行业流动确实比较频繁,不光是基层,包括高管层也是。跟保险业发展的特点相关,保险公司这几年发展速度非常快,增长的数量也非常快,保险从业人员增长得也非常快。
  就刚才说的现象来说,首先我觉得非常正常,也是非常必然的。因为人的多元化的选择越来越多,可供多样化的选择也越来越多。
  第二,随着社会发展,人的多元化的心理也越来越普遍。比如保险公司,现在不光是保险公司,保险业现在不断的细化,保险经纪公司、保险代理公司、保险服务集团、包括财险、寿险,越来越细化,每个人都在寻找自己的自有优势。我从国企里面出来,出来以后到外资搞合资,自己投资企业,其实也是一个选择的过程,在思考我工作的目的是什么。这无论是刚毕业的学生,还是工作一段时间的人,都面临着这样的思考。
      创造忠于企业的环境
  傅强:我有一个困惑,我想很多管理者也有这样的困惑。我们可能会为了企业的发展花了很多的精力,做了很多的培养工作,但是还会有人员有频繁的流动,确实给公司整个业务的发展带来了很多困惑和影响。甚至包括,你想让走的人未必走,你看好的可能会离开,此时的流动就会给公司带来很大的问题。
  王云:个人人生的发展有不同的阶段,有一个阶段要解决经济问题,到一个阶段要达到事业的高峰,企业有不同的阶段、有不同的领导层、有不同的战略,我觉得员工的流动是完全可以理解的,领导层应该在企业的战略规划中规划员工个人的发展,而并不是说要死死地留住他这个人。
  刘萌:在不同的位置,考虑的问题是不一样的。多样化的选择是一种必然趋势,保险行业在中国是个年轻的行业,属于发展的初步阶段。保险行业频繁的跳槽,也反映了这个行业从业人员浮躁的心理。尤其是高管层面每时每刻都面对着诱惑,有无数的选择。但我觉得忠于企业还是忠于职业如果二选一的话,如果不能忠于一个企业,又何谈忠于一个职业呢?
  我对我的员工说“人生三诚”,第一做人要真诚;第二公司上下要坦诚;第三是忠诚。要忠诚于我们的企业,忠诚于我们的选择。
  所以,首先要忠于企业才能忠于职业。从另一个角度,从管理层来说要给员工创造忠于企业的环境,把个人的利益和企业的利益绑在一起,凡是员工进来,我们主张员工跟公司一起成长,我们从两方面保证。
  第一,从体制上,我们公司给所有的员工预留股份,包括战略投资以后,从期权上保证每个人都是公司的主人,这样对这个公司不弃不离,把事业和企业结合在一起。
  第二,从机制上,我们公司有比较好的留人氛围,比如在国企谈感情留人、待遇留人、事业留人,而我们是落实到实处。在薪酬制度上,包括企业的文化上,大家都是平等的。
  王云:刘总描绘了非常好的前景。你如果完全达到是不可能,但是你达到多少这个很重要。实际上员工走还是不走,关键是企业在发展,人的不同阶段也在成长。每个阶段企业的需求不同,人的需求也不同。关键是能在这儿还是不能在这儿。选人是一个区间,我们不选最好的,也不选最差的,企业成长跟人的成长,都在长,但是这个点等于是动态的平衡,属于平衡阶段的人就不走。不管是老总还是基层员工,你如果不平衡了,肯定要走,或者即使不走,比如国企的员工就不走,但是他已经不忠诚了。
  公司是不是我的家?
  傅强:前不久,《新智囊》与中国管理传播网联合做了一次网上调查,其中一个问题是:“公司是不是家?”结果大部分人的回答都是一致的——公司不是家!
  饶征:企业是不是家?主要还是要看这个企业的文化。谈到员工,首先还是企业的价值观和个人的价值观是不是相一致。作为一个企业来说,如果企业把企业的发展和员工的利益整合在一个目标之下,大家朝着一个目标去努力,是会有归属感。
  刘萌:从另外一个角度说,老板和员工把公司看成家都麻烦。老板把公司当成家了,把这些人都看成儿女,都拿去报销了,可以随便拿钱。员工当成家了也麻烦,没有职场的习惯和规范也是有问题的。企业就是企业,家就家,只能说企业里面有家庭的因素,或者把家里面亲情的因素用在企业管理上面,有的时候家里面也要用企业的管理因素。只是什么样的因素能互相借助和融合,这跟每个企业的特点有关,比如不同的企业可能会有不同的文化,不同的文化可能又导致会有不同的效果。不同的规模也会呈现不同状态,小企业靠能人,大企业靠制度。一些小企业粗放的时候,需要像兄弟一样,甚至是家族企业,有很多的私营企业是家族企业,他们彼此信任,绝对是忠诚的。每个企业不同的阶段有不同的需求,或者企业发展到不同的阶段,会有不同的变化。
  王云:企业发展的初级阶段大家希望有凝聚力,希望把企业当成家。达到一定规模后,都希望是制度化,要加一点家的感觉,让大家在快乐中工作,完全发挥创造力。所以,在不同的阶段,企业的高层或者HR也好,应该考虑转换这个角色。
  傅强:一个企业有不同的发展阶段带来后面两个问题,是不是给HR的工作带来了很大的变化?因为HR要根据企业发展的不同阶段来调整HR方面管理的措施,甚至是相关联的企业。
  现在整个企业发展的阶段不太好把握,原因可能跟“世界是平的”有关、新经济、知识员工有关系。员工的知识以及信息可判断性在越来越加大。由传统的诉求向新的诉求转化,不知道这是什么样的现象?很难说一个创新型的企业就用创新型的人才。好像这个程序在被打乱,怎么判断这种所谓阶段性?
  王云:招什么样的人老总有一个大的把握,你需要什么样的团队,什么样的素质。HR所做的一切就是为了实施企业战略,就是为了帮助战略的执行。这个阶段就想扩大销售,我们就以销售这方面去培训,如果这个阶段是为了别的,我们就干别的事情,没有太多自己去制定战略的角色。
  傅强:企业和职业这一块,企业的话语权的作用是不是更大?如果大家同意这个观点的话,为什么又出现另外一种现象,就是很多企业家和企业老受伤,如果在职业和企业之间做选择,我认为老受伤害的是企业。职业人一拍屁股走了,很潇洒地走了,老板得收拾屁股后面一系列的问题。为什么会出现这种现象?这种矛盾应该怎么解决?
  王云:一个是企业的话语权确实是在企业家和企业,职业确实没有什么话语权,但是从事某种职业的人,我们有选择权,我们可以选择不同的企业,所以出现了这个矛盾和问题。因为我们可以选择不同的企业发展我们的职业,找和我们职业相匹配的企业去发展。
  刘萌:这里面又谈到了忠诚度的问题,企业是别无选择的,作为个体来说,作为HR也好,职业经理人也好,他的选择有很多。但是企业要发展,要么成,要么败,只有这两条路。这样的话,从某种角度来说企业还是弱者。走人不外乎两种原因,一种是干得不好的走,一种是干得好的走。对于保险公司来说,一种是混不下去的人,完不成任务,不得不走人。一种是干得非常好,好多公司都在挖他,这种走就存在对企业忠诚度的问题。从一种角度说,作为投资这家企业,要不断的资本金投进去,几百万、几千万甚至更多,企业做不好,你走了你不负什么责任,但是作为投资人亏的是钱。
  王云:员工到哪儿去了?对于去的那家企业来说,没经过培养招来一个团队,对自己这方面来说收获很大,但是流出的那一家是受伤害的,这就是企业的弱势跟强势的比较。
通道要落实到细节?
  傅强:共同利益是大家一直追求的目标,大家追求的不是比谁强,或者比谁受伤,而是能够和谐成长的方法和路径,这带有一定的建设性。HR经理人是帮助实现这种和谐的非常重要的部门。我不知道这种情况和最新的HR方面的理念,或者是方法也好,有哪些能够让企业家或者是员工,有很好的和谐的环境去发展。
  饶征:首先,还是企业先要从员工未来发展的角度来考虑,比如说他要给员工提供未来在企业内部的职业发展通道。比如说建立分类的认证资格体系,像这些在很多企业里面都开始做了,把各种类别的岗位进行分类。比如有管理类的通道,适合做管理的员工可以选择管理的发展通道;适合做营销的,在营销方面去发展;做研发的在研发方面去发展等等。企业首先要给员工提供一个发展的通道,这个通道也包括建立一定的资格标准,比如说你从研发的角度来说,要有首席的设计师、高级设计师、中级设计师,有这样的企业的阶梯,在每个阶梯上建立这种资格认证标准。同时在不同类别的员工也建立这种模型,进入这个通道里面的人作为选拔的人的一个标准。企业首先把这样一个系统建立起来的话,企业在用人的时候就有了一个评价标准,员工看到这个标准以后,也知道未来我在这个公司发展是一个什么样的发展路径。
  这几年我们对企业也做了一些调查,问员工对于企业的归属感,忠诚一个企业主要的因素,我们列举了好几项。个人在企业内部的发展和企业的发展前途,这两个因素是排在前两位的。这是从企业的角度来说。
  再一个从个人来说,作为员工首先要认识自己,个人素质适合向哪个方向去发展。判断这个职业是否和个人的兴趣、爱好、能力相适应。这样才可能知道自己适合在哪些岗位发展。
  王云:保险行业,或者是像我们做研发方面的工作,因为它不封顶,你这个人的职业发展,就可以非常高,没有人阻挡你前进的道路。但是,在很多企业他的职位除了薪酬方面的发展以外,其他方面的上升空间很小。因为这个企业一直就是这个规模。
  饶征:你刚才提到一个很重要的问题,当一个企业建立了这个职业规划的系统之后,更多首先还是要企业不断地在发展。而且只有企业发展了,不断创造更多的机会,晋升的机会才有可能。
  王云:一个人的职业发展两年就是一个台阶,但是一个企业很难成倍地这样发散性地去发展。这个难度有点儿大,我们也经常在思考这个问题。
  刘萌:为什么叫和谐企业?是因为它不和谐。一个企业要允许不和谐的存在,不和谐的动态不断地冲断和谐。
  员工心里不外乎需要“四有”:第一有未来。公司也不断的成长,个人也能不断的成长。当然这个成长是两个方面,有的就想涨工资,有人就要职位。像保险公司的设计就很好,个人完成这个任务只要过两年,就会达到相应的目的。就是要有一个通道。第二个有管道。第三有归属。第四要有快乐。无论工作到什么程度,当你满足生活以后,你觉得在这样公司做事很快乐,无论是与同事相处还是出去做业务,就是快乐。
  好多东西说的是目标,要沉淀到公司每一个细节里面,做每一件事情公司的管理都要有这个影子。
  王云:HR的难度实际上跟企业不同的性质关系很大,经营范围关系也很大。因为保险业绩是非常好量化的。所以这个管道你觉得很公平,很清晰。但是,如果是一家别的公司,又有生产,又有管理的。管理的通道大家都坐办公室,都搞HR,量化就很难那么清晰,那么透明。所以管道是有,或者未来前景可以描述很好,但是你想做“三公”(公平、公正、公开)难度就很大了。

  网友互动
  问:我认为职业规划的核心是以人为本,不是以企业为中心也不是以职业为中心,不知各位是否认同?嘉宾能否从人力资源或者企业战略的角度去解读,到底如何实现企业和职业实现以人为本的目标?
  饶征:我认同以人为本是核心。首先对于个人来说,几十年的职业生涯需要个人的职业规划。实际上在欧洲很多人力资源专业咨询公司提供的就是大量的职业规划服务。对于个人来说:第一是自身个性特点适合做什么,然后规划自己每一个阶段从事怎样的职业,职业的发展方向如果能够在一个企业长期做下去,能够达到自己的职业突破的话,比如在一个企业里面更多的满足于自己职业的发展,从薪酬、职位、个人实践等方面都能得到很好的发展,一般不会跳槽。当然,每个企业发展的情况是不一样的,企业的内外部条件,包括经营的状况,决定一个人是不是能够在一个企业长期做下去。
  问:现在的大学生有激情但未必能找到工作。请问各位嘉宾,在你们看来,兴趣和能力、人脉和经验哪一点更重要?
  刘萌:选人是要成熟还是要可塑性?成熟会带来很多资源,但刚毕业的学生没有人脉,也缺乏经验,但恰恰更具有可塑性。作为一个企业来说,这两个方面的人都要有,而且两者在不同的企业文化的前提下,占的比例也是不一样的。比如有的企业比较注重员工和企业之间的可塑性,企业高管带一批员工,这批员工就像是抱大的孩子,相对而言更会忠于企业,当然也不是绝对的,更多地是看你选择了什么样的人,毕竟和人打交道是最复杂的事情。
  王云:忠于企业还是忠于职业?法人肯定是忠于企业。不同的企业文化,或者企业不同阶段,包括你招聘不同岗位,你的选择可能完全不一样。
  问:专家说为了让大家忠于企业、忠于职业,最好是把管道、通道都事先设计好,但是又特别谈到这要完全服从于战略和企业的发展。现在企业的战略变化很快,战略调整也很快,今天说要开拓华南市场,明天可能就不行了,市场变化很快,面对这样的情况,原来的职业规划怎么办?一方面把每个人的职业规划得越清晰越好,一方面上面的龙头老改,如果出现这种情况怎么办?个人职业规划和企业战略发展如何能在一个目标点上?
  王云:大家必须明白,首先企业必须存在,企业一定要发展。以人为本也好,后面构造和谐企业也好,都是要以企业存在为前提的,企业的战略进行调整,对个人来说应该理解它,企业创造一个职业发展的体系尽量地帮助实现你的职业规划,但是你个人的职业发展肯定不是仅仅在于一个企业,要为你的人生的职业规划进行一次规划。这样,至于一个企业进行怎么样的战略调整,对你的人生的职业发展都只是一个小小的经历而已。
  华南市场没了,那我不做了,那也不行。对于各个人员来说,职业生涯不可能完全设计得天衣无缝。所以,企业和个人应该是以和谐为主体的。
  饶征:当企业战略调整,华南市场发生变化,比如说我们在做职业发展规划通道的设计的时候,是把一类岗位归于一个通道里面,组织结构发生了变化,战略做了调整,在定义的范围内,这些岗位如果还是归这个类别在同一个通道里,个人就需要做相应的调整。
  刘萌:一个企业的选择,不是不动的。比如说华南市场取消了,要打东北市场,在一个体系里面就是做销售的,华南市场打不了,东北市场依然要打。如果不行,马上做别的事情。作为企业的管理者来说,要么服从,要么你就走开,无非是选择别人。对个人来说,要么干这个事情,要么不干这个事情。这些变化都是很正常的。
  王云:企业的变化对于高层要好一点,但基层员工对于企业的战略是否转变,实际上未必那么敏感,也就无从谈起对自己职业生涯的及时调整。有些规模小一些的企业,龙头摆一摆,下面就不知道甩哪儿去了。而且还有一些老总摆的动作比较大,这时员工的职业生涯就要好好考虑考虑,是跟着走还是离开。个人职业规划未必是和企业全部连接在一起的。另外一个层面,一个企业不可能为了某一些人的职业规划改变了而改变这个企业的发展。其实是没有和谐的,只是在不断地寻找和谐。
  傅强:我们讨论的内容中好像还少了一个关键词,就是事业。职业是一种手段,事业是一个目标,企业是一个平台。是不是事业的目标要更早的确立?事业是一种职业的手段,通过这个手段实现事业目标的达成。无论是员工也好,还是企业家也好,还是企业也好,都是在企业的平台上实现各自的价值。
  王云:职业生涯是一个人非常长的一个阶段,每个企业只是人生当中一个驿站,每个员工肯定是考虑长线段的事情,企业考虑的是让好的员工在你这个驿站能够停留的时间长一些,HR经理人做的事就是帮助企业把符合自己要求的员工尽量多留一些时间。
  饶征:首先在自己职业生涯这个长线上,不管他一生在多少个企业干过,每一个企业作为他的一个驿站,在他在的时候,一定要忠于自己的职业,一定要把自己的职责履行好。在这样的前提下,同时忠于企业也忠于职业。

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