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工作分享计划离我们有多远?
2007年11月13日              来源:《人力资源管理》

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    案例:A公司hr部门经理根据年初的产销计划和同期离职率变化,计划在年中招聘一线员工若干名,并于5月份开始实施招聘计划和培训方案,结果由于种种原因在新员工培训结束后,,离职率与实际预想有一定偏差(如果这是hr部门控制的结果,那还真是件值得高兴的事情),这样就导致让新员工入职会让员工队伍超编,而不管辞退新员工还是老员工,直接导致招聘和培训成本的白白流失。

  也有一些实施方案摆在我们面前,比如:合理辞退部分绩效较差的员工,或者把新员工纳入储备人才库,以后有录用机会优先录用、入职(这个效度不是特别高,虽然现在很多企业实行了这个计划,可根本没有多少人愿意去等待一个职位,这也就导致很多企业在正式需要时,人才已有高就,或者联系方式的变动,找不到踪影)。

  其实在很多hr教程或者国外成功经验中,都提到工作分享计划,并把这一计划纳入在Eap计划之中,弹性的工作方式也被越来越多先进企业所认可和应用。正如本案例一样,让新老员工一起分享工作,刚开始应该不用说分享,让老员工带领新员工熟悉企业文化制度、工作流程和基本操作(老员工可以获得相应的福利补贴,而这段时间也正好是新员工的实习期,让大家欣慰的是现在很多企业正是这样执行的),新活力的进入,也能激发老员工的工作动力与激情,让这样一个过渡期,留下那些真正赞同企业文化,热爱工作的员工,虽然这样会超编,但是一个有活力有激情的企业,相信也能创造出更好的产品与服务。也只有建立这样的制度,工作分享计划才能真正的执行下去。

  对于快退休而不愿意离岗,请假出差等等事务出现的情况下,工作分享计划也就能发挥大作用,一方面减少招聘培训成本,而且对增强员工对企业的归属感认可度也有很大的帮助。不过这只是解决问题的开始,接着面临的是长期超编需要调整的压力。如何调整岗位编制,超过实习期后新员工与老员工工作分享细节及改变原有观念,才是真正的问题。

  现在在国内企业还有很多问题需要面对,这也同许多好理论经验的舶来品面临同样一个问题——中国化的问题,特别是观念与文化之间的差异。就工作分享计划本身来讲,也同样面临很多问题,前文提到的也只是些细枝末节而已。

首先,大多数员工自己本身没有职业规划,对职业长期的发展没有一个清醒的认识,很多工作都在短期生活压力下决定的。初步归结原因有以下几点:第一,学校在职业规划的工作不够不到位,很多学校还没有这方面的培训;第二,员工自身对未来没有充分的规划和准备;第三,hr在员工入职培训时没有系统的讲授,当然这个原因有很多,企业对HR工作的投入与认可度有很大联系。

其次,虽然国内企业在突飞猛进的发展,可是还是难以拿出时间精力来制定、实施和控制,因为这些对于企业本身来说还是一个额外的成本,所以虽然HR很想执行,也提出建议,也难以被采用,这也和其他的问题一样,拿着好的idea,在企业短视的情况下,没有用武之地。

最后,最重要的一点应该还是员工本身的观念问题,虽然有些企业想推广这种观念,要是员工的不认同,基本就宣布了这项工作的死刑。在传统的工作观念下,一个稳定的职业,一个月稍微固定的收入,而不是闲着等几天的工作找上门来。狭隘的工作观也使学徒制的实习方式受到挑战,虽然有效的激励能在一定上消除这样的壁垒,可很多老员工还是不愿意教授新员工知识,特别是那种技术可复制性比较强的工作,尤为明显。

结尾的话:笔者看来工作分享计划,离我们还有很长一段距离,特别是作为hr工作者,任重而道远,如何说服企业和员工参与这项计划也是一个大大的难题。相信随着企业为了长远的规划发展与员工意识的不断进步,hr一定会有更多的空间和支持来大展拳脚,而不是像现在一样,大多数在夹缝中生存。
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